Phễu tri thức và tư duy thiết kế
Khi làm kinh doanh, hầu như ai cũng biết đến phễu bán hàng.
Chẳng hạn một cách viết tắt AIDA ám chỉ một chu trình bán hàng từ đầu phễu đến cuối phễu.
A = Awareness: Khách bắt đầu biết đến ta.
I = Interest : Khách bắt đầu quan tâm đến sản phẩm của ta.
D = Desire: Khách bắt đầu muốn mua hàng của ta.
A = Action: Khách hỏi mua, dùng thử và bắt đầu trả tiền cho ta.
Người ta có thể có các bộ phễu khác chi tiết hơn, với cách gọi tên khác nhau như Awareness > Interest > Consideration > Decision > Purchase; hoặc mở rộng AIDA với cái phễu đối nghịch sau bán hàng lần đầu trong mô hình bán hàng kiểu SaaS vốn phổ biến trong B2B sales: AIDA > Onboard > Retain > Expand (trong bán hàng kiểu SaaS).
Đầu phễu thường rất rộng, cuối phễu hẹp hơn. Hoạt động ở đầu phễu thì ta mất tiền, cuối phễu thì ta bán được hàng và bắt đầu có doanh thu và lợi nhuận. Càng đi sâu xuống dưới phễu thì càng ít người hơn. Phễu (Funnel) như một bộ lọc nhiều lớp (Filters). Quá trình di chuyển từ đầu đến cuối phễu thể hiện kết quả của quá trình marketing và bán hàng của doanh nghiệp.
Nhà lí luận quản trị rất có ảnh hưởng Roger Martin [1] đưa ra khái niệm phễu tri thức (knowledge funnel), với hình thức tương tự, nhưng lại dùng để chỉ sự phát triển theo hướng hữu dụng hơn của tri thức trong tổ chức.
Đầu phễu là một rừng thông tin và dữ liệu hỗn độn (Mystery). Qua các bộ lọc (chính là một quá trình tư duy và hành động), thông tin được sắp xếp và bắt đầu hữu dụng (Heuristics), và cuối phễu là các thông tin đã được thuật toán hóa để giải quyết vấn đề và mang lại giá trị (Algorithm).
Về mặt kinh doanh, Mystery là khi cơ hội phát sinh. Mọi việc còn rất chưa rõ ràng. Ta nhìn thấy vấn đề của người dùng/khách hàng nhưng chưa biết làm thế nào để đáp ứng họ. Nó có thể tương đương với giai đoạn phát hiện cơ hội và khám phá khách hàng (customer discovery, Steve Blank).
Heuristics là khi ta thử đưa ra một vài đề xuất giá trị cho vấn đề đó và xem người ta có đón nhận không. Nó có thể tương đương với giai đoạn cuối của khám phá khách hàng và bắt đầu Kiểm chứng khách hàng với nhiều mẫu thử (customer validation, Steve Blank).
Algorithm là khi là biết được công thức mở rộng. Khách hàng đã rõ, giải pháp đã rõ, sản phẩm cũng rõ, kênh bán hàng cũng rõ, đã tìm ra sự hòa hợp sản phẩm – thị trường và có một mô hình kinh doanh có thể tạo lợi nhuận. Ta đã có “công thức” để nhân rộng. Nó có thể tương đương với cuối giai đoạn kiểm chứng khách hàng và giai đoạn tạo lập khách hàng (customer creation, Steve Blank/[2]).
Về mặt tư duy, đầu phễu người ta cảm nhận, dùng cảm xúc, qua trái tim nóng hổi của nhà thiết kế sản phẩm (intuitive thinking) và các giải pháp giá trị để làm ra sản phẩm mà khách hàng thực sự mong muốn. Ở cuối phễu tri thức thì gần như chỉ còn là công thức, dữ liệu sẽ lên ngôi trong các quyết định, thay thế đánh giá trực tiếp của cảm xúc và trực giác (analytical thinking). Theo Roger Martin, tư duy thiết kế (design thinking) là một sự tổ hợp năng động của hai loại tư duy này để đảm bảo sự phát triển của kinh doanh. Tư duy đó bắt đầu bằng quá trình người giải quyết vấn đề kinh doanh dùng trái tim và trực giác của mình để thấu cảm các nỗi đau và khát khao của người dùng, phát sinh các khả năng để đáp ứng các nhu cầu đó bằng thiết kế ra các sản phẩm và giải pháp giá trị nhìn thấy được, dùng thử được; rồi là sự học hỏi , làm mịn cho tới khi đạt được mục tiêu về sự khám phá để nhân rộng tri thức đã khám phá (về khách hàng, nhu cầu, sản phẩm, giá trị..).
Ta thấy, phễu tri thức thể hiện một chu trình biến đổi tri thức từ chỗ Khám phá (Explore) sang Khai thác (Exploit). Ở giai đoạn đầu của tiến hóa (cũng thường là giai đoạn sơ khai của việc phát triển một sản phẩm mới hay một nhánh kinh doanh mới/hay một công ty mới khởi nghiệp), hoạt động khám phá , học hỏi, thay đổi liên tục, tương tác liên tục để tìm ra được khuôn mẫu thành công. Lúc này trọng tâm là học hỏi và sự tìm kiếm. Ở giai đoạn đối nghịch, công ty không còn ưu tiên tìm kiếm mà tìm cách mở rộng để thu hoạch từ những tri thức đã khám phá ra được (các công thức thành công).
Có những công ty cứ mải khám phá, mà quên khai thác thì cũng không thể thành công được. Liên tục đốt tiền vào những cái “mới nhất thế giới” mà quên đi tìm ra công thức để sinh lợi, có thể khiến nó rỗng ruột và hụt hơi. Mãi mãi ở tình trạng khởi nghiệp.
Có công ty thì ngược lại, khi đã có công thức thành công rồi thì mải hái quả hăng say mà quên mất việc khám phá. Cho đến lúc có đối thủ mới với sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh tốt hơn, thế là sự tồn vong bị đe dọa. Công ty to đến mấy mà không duy trì đổi mới sáng tạo (quá trình Khai phá ) thì kiểu gì cũng bị kẻ khác chiếm ngôi. Chúng ta đã chứng kiến hàng loạt tên tuổi lừng lẫy rời khỏi thị trường vì quá trình khám phá không kịp được với những kẻ mới đến có năng lực và đam mê hơn.
Cho nên, về mặt thiết kế tổ chức, phải có sự cân bằng giữa khai phá và khai thác. Một mặt là để duy trì sự năng động, một mặt để đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức. Một công ty linh hoạt, là công ty phải có khả năng duy trì khám phá liên tục. Sự khám phá không phải mục đích, mà là một cơ cấu không thể thiếu trong hình hài một tổ chức có khả năng sinh tồn và phát triển bền vững. Cho nên ngày nay sự linh hoạt phải là DNA của doanh nghiệp. Đổi mới , cách tân phải nằm trong lõi hoạt động của tổ chức trường tồn và dẫn dắt (Innovation to the core) chứ không phải là một lựa chọn thích thì có.
Với Phễu tri thức, người ta có thể tư duy khác hẳn so với cách làm kinh doanh cũ vốn lệ thuộc rất lớn vào các phân tích. Lí luận kinh doanh cũ thường xuất phát bằng những nghiên cứu thị trường rộng lớn và chi tiết, đưa ra các phân tích để quyết định làm sản phẩm gì. Những kế hoạch kinh doanh chi tiết, to lớn được phê duyệt và sau đó là sự thực thi “bài bản”. Cách làm này hiện không còn được ưa chuộng trong những bối cảnh kinh tế biến động lớn và sự can dự của các nhân tố đổi mới vốn chi phối quy luật kinh tế. Cơ bản là nó không hiệu quả (doesn’t work).
Lí luận về cặp Explore/Exploit không phải do Roger Martin đề xuất, mà do nhà lí luận quản trị James March thảo luận xuất từ những năm đầu 1990s [3] và ngày càng trở nên đúng đắn trong nền kinh tế tri thức và đổi mới. Câu hỏi trọng tâm “dùng công nghệ /sản phẩm hiện tại để khai thác, hay làm ra cái mới?” luôn thu hút sự suy nghĩ các nhà quản trị kinh doanh. Trong quá khứ, người ta cũng đã thảo luận nhiều về câu hỏi này. Và đến lượt James March, ông khẳng định về một sự “cân bằng” (trade-off), và liên tục, của cả hai quá trình Explore và Exploit. Việc khai thác mang lại kết quả tức thì, dùng công nghệ có sẵn năng lực có sẵn, kết quả thường đoán được; trong khi khai phá mang lại cơ hội đổi mới và thay thế thì lại đòi hỏi phải học hỏi, mà thường là không chắc chắn, kết quả thường là tiêu cực không như hình dung ban đầu. Quá trình khai thác có độ tin cậy cao, vì thế thường được người ta ưa thích một cách lộ liễu (thích sự “đáng tin cậy” hơn là tính đúng đắn/validity). Nhưng cũng vì thế mà có xu hướng khiến cho người ta dần rời xa quá trình khai phá và học hỏi. Lúc đó công ty đang có lợi thế tự đặt mình vào thế có nguy cơ bị những tên phá bĩnh (disruptive innovator) thay thế dần. Việc duy trì tính liên tục Explore/Exploit hiệu quả giống như duy trì một quá trình tự hủy tích cực (self-destructive), tự mình thay thế mình với phiên bản tốt hơn, thích ứng với biến động của môi trường. Thay vì để kẻ khác thay thế mình, thì chính mình tiến hóa để tự thay thế mình.
Về mặt cơ cấu tổ chức, ta thấy một cấu trúc quan liêu thể hiện cho phần Khai thác. Còn một cơ cấu linh hoạt thì phù hợp với quá trình khám phá. Trong hình dung của Kotter [4], với cơ chế lưỡng hợp hai nửa đầu thì nó tương đương với hệ thống tư duy chậm (phần khai thác) và hệ thống tư duy nhanh (phần khai phá).
Gần đây, Alex Osterwalder viết một tác phẩm dễ dùng, Tạo lập doanh nghiệp bất bại (The Invincible Company), lấy Explore/Exploit làm trụ cột nền tảng trọng tâm trong việc triển khai các kĩ thuật quản trị danh mục sản phẩm chiến lược (Portfolio management). Với tác giả, việc tư duy hiệu quả trong hai cái chữ E này (như âm với dương), chính là căn bản của doanh nghiệp bất bại.
Tham khảo:
- Roger Martin, The Design of Business
- Steve Blank, 4 steps to epiphany
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87.
- John Kotter, Accelerate
- Alex Osterwalder, The Invincible Company
