Phễu tri thức và tư duy thiết kế
Khi làm kinh doanh, hầu như ai cũng biết đến phễu bán hàng.
Chẳng hạn một cách viết tắt AIDA ám chỉ một chu trình bán hàng từ đầu phễu đến cuối phễu.
A = Awareness: Khách bắt đầu biết đến ta.
I = Interest : Khách bắt đầu quan tâm đến sản phẩm của ta.
D = Desire: Khách bắt đầu muốn mua hàng của ta.
A = Action: Khách hỏi mua, dùng thử và bắt đầu trả tiền cho ta.
Người ta có thể có các bộ phễu khác chi tiết hơn, với cách gọi tên khác nhau như Awareness > Interest > Consideration > Decision > Purchase; hoặc mở rộng AIDA với cái phễu đối nghịch sau bán hàng lần đầu trong mô hình bán hàng kiểu SaaS vốn phổ biến trong B2B sales: AIDA > Onboard > Retain > Expand (trong bán hàng kiểu SaaS).
Đầu phễu thường rất rộng, cuối phễu hẹp hơn. Hoạt động ở đầu phễu thì ta mất tiền, cuối phễu thì ta bán được hàng và bắt đầu có doanh thu và lợi nhuận. Càng đi sâu xuống dưới phễu thì càng ít người hơn. Phễu (Funnel) như một bộ lọc nhiều lớp (Filters). Quá trình di chuyển từ đầu đến cuối phễu thể hiện kết quả của quá trình marketing và bán hàng của doanh nghiệp.
Nhà lí luận quản trị rất có ảnh hưởng Roger Martin [1] đưa ra khái niệm phễu tri thức (knowledge funnel), với hình thức tương tự, nhưng lại dùng để chỉ sự phát triển theo hướng hữu dụng hơn của tri thức trong tổ chức.
Đầu phễu là một rừng thông tin và dữ liệu hỗn độn (Mystery). Qua các bộ lọc (chính là một quá trình tư duy và hành động), thông tin được sắp xếp và bắt đầu hữu dụng (Heuristics), và cuối phễu là các thông tin đã được thuật toán hóa để giải quyết vấn đề và mang lại giá trị (Algorithm).
Về mặt kinh doanh, Mystery là khi cơ hội phát sinh. Mọi việc còn rất chưa rõ ràng. Ta nhìn thấy vấn đề của người dùng/khách hàng nhưng chưa biết làm thế nào để đáp ứng họ. Nó có thể tương đương với giai đoạn phát hiện cơ hội và khám phá khách hàng (customer discovery, Steve Blank).
Heuristics là khi ta thử đưa ra một vài đề xuất giá trị cho vấn đề đó và xem người ta có đón nhận không. Nó có thể tương đương với giai đoạn cuối của khám phá khách hàng và bắt đầu Kiểm chứng khách hàng với nhiều mẫu thử (customer validation, Steve Blank).
Algorithm là khi là biết được công thức mở rộng. Khách hàng đã rõ, giải pháp đã rõ, sản phẩm cũng rõ, kênh bán hàng cũng rõ, đã tìm ra sự hòa hợp sản phẩm – thị trường và có một mô hình kinh doanh có thể tạo lợi nhuận. Ta đã có “công thức” để nhân rộng. Nó có thể tương đương với cuối giai đoạn kiểm chứng khách hàng và giai đoạn tạo lập khách hàng (customer creation, Steve Blank/[2]).
Về mặt tư duy, đầu phễu người ta cảm nhận, dùng cảm xúc, qua trái tim nóng hổi của nhà thiết kế sản phẩm (intuitive thinking) và các giải pháp giá trị để làm ra sản phẩm mà khách hàng thực sự mong muốn. Ở cuối phễu tri thức thì gần như chỉ còn là công thức, dữ liệu sẽ lên ngôi trong các quyết định, thay thế đánh giá trực tiếp của cảm xúc và trực giác (analytical thinking). Theo Roger Martin, tư duy thiết kế (design thinking) là một sự tổ hợp năng động của hai loại tư duy này để đảm bảo sự phát triển của kinh doanh. Tư duy đó bắt đầu bằng quá trình người giải quyết vấn đề kinh doanh dùng trái tim và trực giác của mình để thấu cảm các nỗi đau và khát khao của người dùng, phát sinh các khả năng để đáp ứng các nhu cầu đó bằng thiết kế ra các sản phẩm và giải pháp giá trị nhìn thấy được, dùng thử được; rồi là sự học hỏi , làm mịn cho tới khi đạt được mục tiêu về sự khám phá để nhân rộng tri thức đã khám phá (về khách hàng, nhu cầu, sản phẩm, giá trị..).
Ta thấy, phễu tri thức thể hiện một chu trình biến đổi tri thức từ chỗ Khám phá (Explore) sang Khai thác (Exploit). Ở giai đoạn đầu của tiến hóa (cũng thường là giai đoạn sơ khai của việc phát triển một sản phẩm mới hay một nhánh kinh doanh mới/hay một công ty mới khởi nghiệp), hoạt động khám phá , học hỏi, thay đổi liên tục, tương tác liên tục để tìm ra được khuôn mẫu thành công. Lúc này trọng tâm là học hỏi và sự tìm kiếm. Ở giai đoạn đối nghịch, công ty không còn ưu tiên tìm kiếm mà tìm cách mở rộng để thu hoạch từ những tri thức đã khám phá ra được (các công thức thành công).
Có những công ty cứ mải khám phá, mà quên khai thác thì cũng không thể thành công được. Liên tục đốt tiền vào những cái “mới nhất thế giới” mà quên đi tìm ra công thức để sinh lợi, có thể khiến nó rỗng ruột và hụt hơi. Mãi mãi ở tình trạng khởi nghiệp.
Có công ty thì ngược lại, khi đã có công thức thành công rồi thì mải hái quả hăng say mà quên mất việc khám phá. Cho đến lúc có đối thủ mới với sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh tốt hơn, thế là sự tồn vong bị đe dọa. Công ty to đến mấy mà không duy trì đổi mới sáng tạo (quá trình Khai phá ) thì kiểu gì cũng bị kẻ khác chiếm ngôi. Chúng ta đã chứng kiến hàng loạt tên tuổi lừng lẫy rời khỏi thị trường vì quá trình khám phá không kịp được với những kẻ mới đến có năng lực và đam mê hơn.
Cho nên, về mặt thiết kế tổ chức, phải có sự cân bằng giữa khai phá và khai thác. Một mặt là để duy trì sự năng động, một mặt để đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức. Một công ty linh hoạt, là công ty phải có khả năng duy trì khám phá liên tục. Sự khám phá không phải mục đích, mà là một cơ cấu không thể thiếu trong hình hài một tổ chức có khả năng sinh tồn và phát triển bền vững. Cho nên ngày nay sự linh hoạt phải là DNA của doanh nghiệp. Đổi mới , cách tân phải nằm trong lõi hoạt động của tổ chức trường tồn và dẫn dắt (Innovation to the core) chứ không phải là một lựa chọn thích thì có.
Với Phễu tri thức, người ta có thể tư duy khác hẳn so với cách làm kinh doanh cũ vốn lệ thuộc rất lớn vào các phân tích. Lí luận kinh doanh cũ thường xuất phát bằng những nghiên cứu thị trường rộng lớn và chi tiết, đưa ra các phân tích để quyết định làm sản phẩm gì. Những kế hoạch kinh doanh chi tiết, to lớn được phê duyệt và sau đó là sự thực thi “bài bản”. Cách làm này hiện không còn được ưa chuộng trong những bối cảnh kinh tế biến động lớn và sự can dự của các nhân tố đổi mới vốn chi phối quy luật kinh tế. Cơ bản là nó không hiệu quả (doesn’t work).
Lí luận về cặp Explore/Exploit không phải do Roger Martin đề xuất, mà do nhà lí luận quản trị James March thảo luận xuất từ những năm đầu 1990s [3] và ngày càng trở nên đúng đắn trong nền kinh tế tri thức và đổi mới. Câu hỏi trọng tâm “dùng công nghệ /sản phẩm hiện tại để khai thác, hay làm ra cái mới?” luôn thu hút sự suy nghĩ các nhà quản trị kinh doanh. Trong quá khứ, người ta cũng đã thảo luận nhiều về câu hỏi này. Và đến lượt James March, ông khẳng định về một sự “cân bằng” (trade-off), và liên tục, của cả hai quá trình Explore và Exploit. Việc khai thác mang lại kết quả tức thì, dùng công nghệ có sẵn năng lực có sẵn, kết quả thường đoán được; trong khi khai phá mang lại cơ hội đổi mới và thay thế thì lại đòi hỏi phải học hỏi, mà thường là không chắc chắn, kết quả thường là tiêu cực không như hình dung ban đầu. Quá trình khai thác có độ tin cậy cao, vì thế thường được người ta ưa thích một cách lộ liễu (thích sự “đáng tin cậy” hơn là tính đúng đắn/validity). Nhưng cũng vì thế mà có xu hướng khiến cho người ta dần rời xa quá trình khai phá và học hỏi. Lúc đó công ty đang có lợi thế tự đặt mình vào thế có nguy cơ bị những tên phá bĩnh (disruptive innovator) thay thế dần. Việc duy trì tính liên tục Explore/Exploit hiệu quả giống như duy trì một quá trình tự hủy tích cực (self-destructive), tự mình thay thế mình với phiên bản tốt hơn, thích ứng với biến động của môi trường. Thay vì để kẻ khác thay thế mình, thì chính mình tiến hóa để tự thay thế mình.
Về mặt cơ cấu tổ chức, ta thấy một cấu trúc quan liêu thể hiện cho phần Khai thác. Còn một cơ cấu linh hoạt thì phù hợp với quá trình khám phá. Trong hình dung của Kotter [4], với cơ chế lưỡng hợp hai nửa đầu thì nó tương đương với hệ thống tư duy chậm (phần khai thác) và hệ thống tư duy nhanh (phần khai phá).
Gần đây, Alex Osterwalder viết một tác phẩm dễ dùng, Tạo lập doanh nghiệp bất bại (The Invincible Company), lấy Explore/Exploit làm trụ cột nền tảng trọng tâm trong việc triển khai các kĩ thuật quản trị danh mục sản phẩm chiến lược (Portfolio management). Với tác giả, việc tư duy hiệu quả trong hai cái chữ E này (như âm với dương), chính là căn bản của doanh nghiệp bất bại.
Tham khảo:
- Roger Martin, The Design of Business
- Steve Blank, 4 steps to epiphany
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87.
- John Kotter, Accelerate
- Alex Osterwalder, The Invincible Company
Review sách: Innovation by Design
Thông số kỹ thuật của sách
- Tên sách: Đổi mới bằng Tư duy Thiết kế— Cách bất kỳ tổ chức nào có thể tận dụng tư duy thiết kế để tạo ra thay đổi, thúc đẩy ý tưởng mới và cung cấp giải pháp có ý nghĩa.
- Tác giả: Thomas Lockwood và Edgar Papke
- Ngày xuất bản: 20/11/2017 (ngày nhà giáo Việt Nam)
- Số trang: 224
- Link Kindle (hiện chưa có bản tiếng Việt): https://www.amazon.com/Innovation-Design-Organization-Meaningful-Solutions-ebook/dp/B07J1298WB
Trong vài năm trở lại đây, tư duy thiết kế đã được chú ý như một phương pháp ứng dụng chuyên nghiệp trong các hoạt động của công ty và là phương pháp thúc đẩy nhóm mà gần đây tôi đã bắt đầu nghiên cứu về trải nghiệm người dùng (UX). Tuy nhiên, tôi thường xuyên thấy sự nhầm lẫn về tư duy thiết kế – đôi khi thậm chí có ác cảm với nó – trong một số các chuyên gia UX và những người chưa hiểu rõ tư duy thiết kế là gì và tại sao nó quan trọng. Họ lo ngại rằng bằng một cách nào đó nó sẽ làm loãng giá trị của Trải nghiệm người dùng. Cần lưu ý rằng: trải nghiệm người dùng là một cách tiếp cận ứng dụng, hướng đến nghiên cứu để thiết kế. Chúng ta thường sử dụng thuật ngữ thiết kế để mô tả các đặc điểm của một đối tượng thay vì xem thiết kế như một quá trình. Tuy nhiên, phần lớn công việc của Tư duy Thiết kế tập trung vào quy trình và giá trị – thay vì chỉ công việc thiết kế tay to. Cuốn sách cung cấp một khuôn khổ để tích hợp các phương pháp thiết kế vào tổ chức.
Đôi điều về tác giả
Thomas Lockwood, tác giả của Innovation by Design—là chủ tịch của Viện Quản lý Thiết kế (Design Management Institute) trong 5 năm và phục vụ trong hội đồng quản trị của viện trong 9 năm. Ông có bằng Tiến sĩ về Quản lý Thiết kế và được đánh giá cao trong lĩnh vực lãnh đạo thiết kế. Ông cung cấp dịch vụ tư vấn cho các tổ chức lớn về cách sử dụng thiết kế như một công cụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, ông còn viết một số cuốn sách (Design Thinking) và đã thực hiện nhiều event để giới thiệu Tư duy thiết kế tới quốc tế.
Đồng tác giả Edgar Papke, có nền tảng về tâm lý học, tập trung vào phát triển tổ chức, văn hóa và lãnh đạo. Ông là một diễn giả xuất sắc, tác giả của các cuốn sách về sắp xếp tổ chức và cung cấp dịch vụ tư vấn cho các tổ chức và chính phủ đa quốc gia.
Tuy nhiên, trọng tâm của cuốn sách của họ “Đổi mới bằng thiết kế” không mô tả tư duy thiết kế hoặc các kỹ thuật mới. Thay vào đó, cuốn sách cung cấp một khuôn khổ để tích hợp các phương pháp thiết kế vào tổ chức. Khi tôi đọc cuốn sách này, tôi thấy rõ rằng nó là đỉnh cao của kinh nghiệm hàng thập kỷ trong việc hiểu các tổ chức, khởi động và quản lý các sáng kiến thay đổi, và tất nhiên, việc thực hành thiết kế ở cấp chiến lược.
Tổng quan
Thông qua việc nghiên cứu, phỏng vấn để tìm hiểu các công ty sáng tạo hàng đầu, cuốn sách rút ra đặc điểm chung để mô tả hình hài của các tổ chức sáng tạo. Cũng như mô tả cách họ xây dựng văn hóa và tổ chức của mình để trở thành một tổ chức sáng tạo. Đồng thời mô tả cách họ đã áp dụng Design Thinking trong toàn bộ tổ chức ra sao.
Cuốn sách không có các phương pháp, công cụ thực hành chi tiết nào. Chỉ là những cái nhìn tổng quan về cách Design Thinking đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty thương hiệu tên tuổi. Sau đó đưa ra kết luận chung về cách tiếp cận trong việc đưa Design Thinking vào tổ chức.
Đối tượng đọc
C-Level
Cuốn sách cho C-Level thấy bức tranh toàn cảnh nếu muốn biến tổ chức của mình thành Innovation, áp dụng Design Thinking trong toàn bộ tổ chức như thế nào. Tư duy là nếu có nhiều công ty thành công và làm vậy thì chắc mình làm theo thì có thể cũng thành công.
Thành viên công ty
Cuốn sách nhắc nhở vai trò leadership trong việc xây dựng Organization sáng tạo cần đồng bộ, phối hợp, cộng tác trong toàn bộ công ty, không riêng lẻ. Có thể coi cuốn sách trở thành những nguyên tắc cho các leadership của công ty suy nghĩ về cách triển khai để xây dựng tổ chức sáng tạo
Tóm tắt nội dung
Sức mạnh của Thiết kế
“Sự hoàn thiện về thiết kế của một tổ chức tuân theo một lộ trình nhất quán”
Trích dẫn từ sách
Các tác giả cung cấp các tài liệu tham khảo quen thuộc nhưng được nghiên cứu kỹ lưỡng về giá trị của thiết kế, bao gồm:
- Bộ chỉ số Giá trị Thiết kế của Viện Quản lý Thiết kế.
- Tổng hợp các nghiên cứu minh họa cách các tổ chức do thiết kế lãnh đạo có xu hướng hoạt động tốt hơn 200% so với các doanh nghiệp khác trên cùng một phân khúc thị trường.
Cuốn sách đề cập tới “4 mức độ thiết kế” của Richard Buchanan nhằm mô tả ngắn gọn về mối quan hệ giữa nhiều lĩnh vực thiết kế. Như Buchanan đã chứng minh, sự trưởng thành về thiết kế của một tổ chức tuân theo một con đường nhất quán:
- Thiết kế đồ họa (graphic design)— Thiết kế bắt đầu trong không gian trực quan.
- Thiết kế sản phẩm (product design)— Sau đó, nó tiến tới không gian vật lý, nơi giá trị được chuyển hóa thành các dạng giao tiếp hình ảnh được thiết kế tốt.
- Thiết kế tương tác (interaction design) — Nó mở rộng hơn nữa và trở thành các trải nghiệm.
- Thiết kế hệ thống (system design)— Cuối cùng, nó đồng bộ hóa với thiết kế của tổ chức và các mối quan hệ.
Tôi tin rằng nhiều người trong chúng ta, những người đã làm trong nghề thiết kế đủ lâu, sẽ nhận ra sự phát triển của một nhà thiết kế thông qua 4 mức độ này. Dựa trên sự hoàn thiện của thiết kế này, Lockwood và Papke đã bổ sung thêm mức độ thứ 5: Thiết kế nhận thức (awareness design) — thiết kế văn hóa (cultures), trong đó thiết kế là một công cụ chiến lược xuyên suốt các chức năng, tổ chức và các phương pháp thiết kế biến đổi hoàn toàn tổ chức (xem Hình 1).
Hình 1 — Năm mức độ thiết kế
Đổi mới cần Thiết kế
“Các công ty truyền thống phải vật lộn với sự đổi mới, phần lớn là do họ tuân theo các cách thức điều hành doanh nghiệp truyền thống.”
Trích dẫn từ sách
Nhiều nhà lãnh đạo công ty cho rằng đổi mới là mối quan tâm chính bởi vì họ không đủ nhanh, không đủ đột phá hoặc đơn giản là không xảy ra. Các công ty truyền thống phải vật lộn với sự đổi mới, phần lớn là do họ tuân theo các cách thức điều hành kinh doanh truyền thống. Họ hướng đến các kỹ sư và nhà khoa học, những người đã được đào tạo trong 200 năm qua để tập trung vào hiệu quả, tính lặp lại và quy mô. Vì vậy, họ đang tập trung vào việc giảm sự phân kỳ. Tạo tác của cuộc cách mạng công nghiệp này có thể ổn trong một thời gian, nhưng nó đi ngược lại với nhu cầu đổi mới — để nắm lấy những ý tưởng khác nhau, thử nghiệm, học hỏi từ thất bại và đẩy giới hạn tiềm năng của con người chúng ta.
Các tổ chức hàng đầu đã công nhận sức mạnh của thiết kế và các tác giả cung cấp một số bằng chứng cho thực tế này: Các công ty tư vấn hàng đầu như Capgemini, EY và McKinsey, cũng như các doanh nghiệp khác như Capital One, Steelcase và Salesforce đã mua lại hoặc nắm giữ các vị trí cổ phần trong các công ty thiết kế hàng đầu. Ngoài việc “mua” năng lực thiết kế, có một lời đồn thổi rằng mỗi công ty tư vấn lớn như Accenture, Deloitte, GE, và IBM đều thuê ngoài hơn 1.000 nhà thiết kế.
Điều đáng nói hơn nữa là, một giai thoại trong cuốn sách truyền tải cam kết của GE trong việc tích hợp thiết kế vào chiến lược kinh doanh của mình. Trụ sở mới của công ty tại Boston có 800 nhân viên — 3/4 trong số đó là nhà thiết kế. Đây là những kỹ sư không chỉ được “phong chức” là nhà thiết kế — họ thực sự những nhà thiết kế lấy con người làm trung tâm, những nhà tư tưởng thiết kế và những chuyên gia — những người sẽ mang lại sự tập trung cao độ cho khách hàng và tư duy sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo và chiến lược của công ty.
Chiến thuật để thành công
“Nhiều yếu tố tồn tại trong văn hóa của một tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự thành công của các sáng kiến tư duy thiết kế”
Dựa trên công việc của họ với nhiều tổ chức, Lockwood và Papke cung cấp một loạt các chiến thuật mà bất kỳ ai cũng có thể sử dụng để hiểu cách đổi mới bằng cách sử dụng tư duy thiết kế. Thừa nhận rằng các tổ chức khác nhau có nền văn hóa khác nhau, các tác giả chia các loại văn hóa thành 3 phân đoạn chính, mỗi phân đoạn có bộ giá trị riêng và cách tương tác tốt nhất để thành công:
- Dựa trên Chuyên môn (Expertise based)
- Dựa trên Tính xác thực (Authenticity based)
- Dựa trên Sự tham gia (Participation based)
Tương tự như vậy, nhiều yếu tố tồn tại trong văn hóa của một tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự thành công của các sáng kiến tư duy thiết kế. Các tác giả xác định 10 yếu tố như vậy, bao gồm:
- At Scale
- Pull Factor
- Right Problem
- Cultural Awareness
- Curious confrontation
- Co-Creation
- Open Spaces
- Whole communication
- Aligned Leadership
- Purpose
Các dạng văn hóa khác nhau có thể có các cấu hình khác nhau cho các thuộc tính này. Ví dụ, văn hóa coi trọng sự tham gia có thể bao gồm đồng sáng tạo với nhân viên và khách hàng của mình. Tác giả chia sẻ trường hợp của Marriott, nơi một cơ sở kinh doanh đang trong quá trình hoàn thiện, với những vị khách đóng góp vào sự phát triển dịch vụ của Marriott.
Như các tác giả lưu ý, chúng ta không nên xem các yếu tố mà họ đưa ra như một danh sách kiểm tra hoặc một quy trình cụ thể — dễ tạo cảm giác quá giả tạo. Điều quan trọng là phải hiểu rằng: mỗi tổ chức là duy nhất. Do đó, tích hợp tư duy thiết kế vào một nền văn hóa cụ thể đòi hỏi sự kết hợp đặc biệt của các yếu tố.
Design Thinking trong tổ chức sáng tạo thì thế nào
- Xác định chính xác vấn đề cần giải quyết đi cùng với hiểu biết sâu sắc về người sử dụng sản phẩm. Đây không phải sáng tạo để thỏa mãn nghệ thuật, đây là sáng tạo thực dụng, tạo ra giá trị.
- Thấu cảm và cộng tác giữa người sử dụng và xây dựng một team gắn kết. Design Thinking không áp dụng trên một cá nhân mà thành, đó là sự cộng tác chặt chẽ của từng thành viên công ty. Và lấy người sử dụng làm trung tâm, dựa trên sự thấu cảm với họ.
- Trưởng thành qua việc học tập và trải nghiệm liên tục, bàn giao ý tưởng sản phẩm nhanh thông qua các visualization, prototypes để nhận feedback. Kết quả của mỗi vòng sáng tạo được đưa ra nhanh chóng để nhận feedback từ người dùng, từ đó từng bước nâng cao thành quả, học tập và cải tiến liên tục.
- Kết hợp chặt chẽ mô hình kinh doanh sáng tạo trong suốt quá trình design thinking. Không phải làm để chơi, làm để mang lại hiệu quả kinh doanh nhờ tốc độ sáng tạo.
Các hoạt động có thể áp dụng Design Thinking trong tổ chức
- Chế tạo, sản xuất các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm
- Xây dựng cơ cấu tổ chức, quy trình, hệ thống quản lý
- Xây dựng văn hóa tổ chức
- Xây dựng chiến lược dài hạn dẫn dắt sáng tạo và hiệu suất
- Xây dựng team, giải quyết xung đột và ra quyết định
- Xây dựng môi trường cộng tác giữa nhiều team, phòng ban
- Đào tạo và phát triển con người
- Hoạt động tư vấn của chuyên gia
3 Trụ cột áp dụng Design Thinking
- Khao khát hiểu biết: Toàn bộ công ty có sự khao khát hiểu biết, tham vọng học hỏi, tìm kiếm cái mới, tìm kiếm kiến thức mới, trải nghiệm mới.
- Tham gia sâu rộng: Sự tham gia đến từ toàn bộ công ty, toàn bộ các phòng ban.
- Tự do biểu đạt: Mỗi người tự do biểu đạt suy nghĩ cá nhân, tự tin triển lãm các sản phẩm đạt được dù là các sản phẩm mẫu mà không sợ ai phê bình.
Phê bình chung
Điểm cộng:
Cuốn sách đặt ra sự tò mò, khám phá về các tổ chức sáng tạo (Innovation Organization) với Design Thinking.
- Nghiên cứu các công ty sáng tạo hàng đầu — Họ đã làm thế nào duy trì được sự sáng tạo trong một thời gian dài liên tục, và gặt hái thành quả từ nó.
- Thông qua việc nghiên cứu, phỏng vấn để tìm hiểu các công ty sáng tạo hàng đầu dựa theo chỉ số Innovation Index
Cuốn sách rút ra đặc điểm chung để mô tả hình hài của các tổ chức sáng tạo.
Sau đó mô tả cách mà họ áp dụng Design Thinking trong toàn bộ tổ chức ra sao để trở thành một tổ chức sáng tạo.
Điểm trừ:
- Tuy nhiên, nhưng chưa rõ Innovation Index được tính thế nào, dựa vào đâu, rút ra trên tập organization nào.
- Không có hướng dẫn thực hành cụ thể.
- Chỉ là tư duy, hình mẫu được khái quát hóa, rút ra từ các đặc điểm chung trong danh sách các công ty sáng tạo hàng đầu do tác giả lập ra.
Lời kết
Cuốn sách là kết tinh kinh nghiệm của những người đã sống trong nghề thiết kế. Đổi mới bằng Thiết kế sẽ hữu ích cho các chuyên gia thiết kế, những người đã nhận ra sức mạnh của mình trong việc tạo ra đóng góp đột phá cho tổ chức, nhưng cần lời khuyên về cách thành công trên con đường của họ. Cuốn sách đặc biệt phù hợp với một chuyên gia cấp trung đến cao cấp, người có kinh nghiệm rộng rãi với các nền văn hóa khác nhau và có thể liên hệ nội dung với kinh nghiệm của chính họ.
Prototype, Pilot và MVP khác nhau như thế nào?
Prototype, Pilot và MVP có thể dùng thay thế lẫn nhau không? Hãy cùng tìm hiểu 3 phương pháp kiểm tra và phát triển giải pháp này giống và khác nhau như thế nào trong bài viết này nhé!
Với những người quan tâm và tìm hiểu về đổi mới sáng tạo nói chung, thì prototype (nguyên mẫu), pilot (thí điểm), và MVP (Minimum Viable Product – sản phẩm khả dụng tối thiểu) là những thuật ngữ không hề xa lạ. Tuy nhiên trong rất nhiều tình huống những thuật ngữ này được dùng thay thế cho nhau, mỗi khi nói đến việc đưa ý tưởng ra thực tế một cách nhanh chóng để nhận phản hồi từ người dùng. Thực tế không phải như vậy.
Tại sao mọi người lại nhầm lẫn Prototype, Pilot và MVP là một?
Thứ nhất, ba phương pháp này có những điểm chung, bao gồm:
- Xác định và thách thức các giả định bằng cách biến chúng trở nên thực tế (make things real) và kiểm chứng các giả định ấy
- Đề cao việc học hỏi, rút kinh nghiệm từ việc xem xét điều gì hiệu quả và điều gì không để không đầu tư lãng phí nguồn lực
Thứ hai, trong những hội thảo, seminar chúng thường được giải thích bằng cùng một từ tiếng Việt là “kiểm tra ý tưởng”. Thêm vào đó, việc đặt vào các lĩnh vực khác nhau từ thiết kế, phần mềm đến phát triển sản phẩm nói chung, càng khiến mọi người nhầm lẫn.
Vậy Prototype là gì?
Prototype là một phiên bản thu nhỏ của sản phẩm. Thực hiện prototype nghĩa là biến một ý tưởng trở nên hữu hình và được sử dụng như một cách để nhóm thiết kế học hỏi trong giai đoạn đầu của quá trình thiết kế. Prototype nên được sử dụng khi bạn có giả thuyết cho giải pháp nhưng vẫn chưa chắc chắn về việc nó trông và hoạt động như thế nào. Những thông tin ẩn sâu (insights) từ quá trình thử nghiệm sẽ giúp bạn chuyển từ phiên bản giải pháp ít chi tiết (bản nháp sơ bộ minh họa ý tưởng) sang phiên bản giải pháp đầy đủ chi tiết. Prototype có thể được thực ở cả môi trường thực tế và môi trường giả lập với người dùng thực tế hoặc người dùng được đóng vai.
Pilot là gì?
Pilot (thí điểm) là một dạng thử nghiệm dài hạn, trước khi đưa giải pháp ra thị trường. Nếu thử nghiệm prototyping là một bước thử nhanh xem giải pháp của bạn biểu hiện như thế nào trên thực tế thì pilot là quá trình tham gia bền vững hơn của giải pháp ấy trên thị trường.
Pilot được thực hiện khi bạn tin rằng mình có một giải pháp hiệu quả và muốn chỉnh sửa thêm một số lỗi nhỏ nữa. Pilot được sử dụng trước khi mở rộng ý tưởng ra một nhóm lớn hơn. Kết quả của thí điểm hoặc là thành công hoặc là thất bại và chỉ có một cơ hội nhỏ cho việc điều chỉnh mà thôi. Pilot phải được thực hiện ở môi trường thực tế.
MVP là gì?
MVP là một dạng thử nghiệm với mục đích kiểm tra khả năng tồn tại của giải pháp với giá trị cốt lõi của nó để liên tục thích nghi và tạo ra giá trị. Với MVP, bạn chỉ kiểm tra những giá trị cốt lõi của sản phẩm/ giải pháp với người dùng thật và trong bối cảnh thật. Cũng giống như Pilot, MVP phải được thực hiện ở môi trường thực tế.
Sơ đồ trên đây minh họa sự khác nhau của Prototype, Pilot và MVP dựa trên trục tung – mức độ hoàn thiện (từ ý tưởng sơ khai đến giải pháp hoàn chỉnh) và trục hoành – mức độ thử nghiệm (thử nghiệm một phần đến thử nghiệm tổng thể). Hãy hiểu đúng để dùng đúng những khái niệm này nhé!
